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Azione 2

Azione 2 – Impostazione metodologica e validazione di case studies eccellenti di trasformazione digitale in impresa

Capacità di pianificare gli investimenti in tecnologia, ma anche competenze per delineare nuovi modelli di business e presidiare l’organizzazione e la sua evoluzione verso un nuovo sistema socio-tecnico. Sono queste le skill richieste ai Manager dell’Impresa 4.0, stando a quanto emerge dai risultati dello studio di campo condotto nell’ambito del progetto “Readiness Industria 4.0”, finanziato da Fondirigenti e relativo ai servizi di “Analisi, modellizzazione e sperimentazione di programmi per lo sviluppo delle competenze del management a supporto della trasformazione digitale”, iniziativa promossa nei territori di Parma, Piacenza e Reggio Emilia da Federmanager e da Confindustria, e realizzata da Cisita Parma (in qualità di capofila) assieme a CIS e Forpin.

L’indagine  di campo è stata realizzata attraverso case studies su un campione di 21 imprese manifatturiere emiliane dei territori di Parma, Reggio Emilia e Piacenza, appartenenti al sistema della meccanica industriale e attive nella produzione di macchinari e impianti, interessate oggi da processi eccellenti di trasformazione digitale in chiave 4.0.
La digital transformation richiede un atto creativo di visione e di investimento sul futuro da parte di chi si trova alla guida delle imprese. Il ruolo del management, nell’avvio di questa svolta è dunque decisivo, cosicché le capacità di pianificazione ed esecuzione della strategia possono accelerare o ritardare l’avvio della sperimentazione del nuovo. La rivoluzione digitale non richiede solo di essere presenti sulla frontiera dell’innovazione tecnologica, ma anche di gestire nuove strategie, facendo evolvere il modello di business aziendale e il sistema organizzativo e professionale. Il ruolo del dirigente diventa sempre più rilevante quando, una volta messa a punto la nuova idea di business, si tratta di realizzarla e di gestirne gli effetti, più o meno dirompenti rispetto ai vecchi assetti e al precedente posizionamento di mercato. Come mostrano i casi di eccellenza studiati, la digitalizzazione ha infatti un forte effetto de-costruttivo sull’esistente, mettendo in campo nuove possibilità.
I case studies danno prova dei tratti di un’azione manageriale eccellente in contesti che si differenziano per tipologia di trasformazione digitale: 1) trasformazione digitale del PRODOTTO, per favorire maggiori prossimità e connessione informativa e relazionale con il cliente/utilizzatore; 2) del PROCESSO, per favorire maggiori prossimità e connessione alla catena logistico-produttiva e distributiva, compresa l’integrazione verticale dei processi interni alla fabbrica; 3) trasformazione digitale END TO END, per favorire prossimità e connessione sia rispetto al cliente-utilizzatore, sia rispetto alla catena logistico-produttiva e distributiva – cosiddetta eccellenza tecnologica per l’integrazione verticale e orizzontale “da un capo all’altro”.
Tali differenti prospettive di trasformazione digitale riscontrano azioni manageriali diverse, che si esplicano nella combinazione ottimale fra le capacità del management di:

  1. pianificare l’investimento in tecnologie abilitanti, con riferimento alla mappa delle soluzioni disponibili per l’industria 4.0;
  2. eseguire la strategia di trasformazione digitale con evoluzione del modello di business;
  3. progettare un nuovo sistema socio-tecnico anticipando gli impatti sul sistema professionale e promuovendo una diversa organizzazione del lavoro.

Quali evidenze sono emerse dai casi di studio? L’analisi comparata dei risultati ha messo in rilievo alcuni tratti fondamentali.
Rispetto al FOCUS TECNOLOGICO (1), i casi che riguardano un’innovazione in termini di trasformazione digitale del PRODOTTO convergono tutti verso due prevalenti investimenti in tecnologie abilitanti: 1) Augmented& Virtual Reality; 2) Industrial Internet – IoT. In particolare, nel primo caso trattasi di sistemi, piattaforme e applicazioni per progettazione, modellazione 3D, simulazione, verifica simultanea di processo/prodotto e archiviazione digitale, mentre nel secondo caso di tecnologie di Internet of Things e sensoristica applicate al prodotto finito allo scopo di rilevarne informazioni durante tutto il suo ciclo di vita.
I casi di trasformazione digitale del PROCESSO presentano una divergenza maggiore nei piani di investimento in tecnologie prevalenti: esse spaziano da Horizontal/Vertical Integration (integrazione informazioni lungo la catena del valore), ad Advanced Robotics and Advanced Manufacturing solutions, fino a Industrial IoT e software di Cyber Security.
Le tecnologie prevalenti oggetto di investimento nella trasformazione digitale END TO END tornano invece ad aggregarsi intorno a due tipologie predominanti: 1) Horizontal/Vertical Integration; 2) Advanced Robotics and Advanced Manufacturing solutions.
Appare interessante sottolineare un elemento ricorrente: per attuare il piano di trasformazione digitale le imprese del campione condividono la necessità di dotarsi di tecnologie “accessorie” che sono sempre identificate in tre tecnologie chiave: 1) Cloud Manufacturing e Cloud Computing, 2) Cyber Security e 3) Big Data and Analytics.
Relativamente al FOCUS STRATEGICO (2), la capacità manageriale di fare evolvere il modello di business verso la generazione di valore differenziale rispetto ai concorrenti genera differenti impatti a seconda del diverso tipo di trasformazione digitale in atto. Quando la digitalizzazione riguarda il PRODOTTO, il valore abilitante della tecnologia I4.0 ai fini dell’evoluzione del modello di business è riconducibile a quattro cambiamenti principali: customizzazione del prodotto (personalizzazione sulle richieste dei clienti), servitizzazione del prodotto (nuovi contenuti e servizi associati al prodotto), Product Sharing (nuove forme di contrattualistica associata al prodotto), aggiornamento sul prodotto nel suo ciclo di vita (miglioramento continuo). Con la digitalizzazione del PROCESSO il modello di business evolve invece verso: riduzione tempi/velocizzazione ciclo produttivo, standardizzazione/ottimizzazione del range produttivo, monitoraggio/controllo qualità real time, controllo direzionale/Business Intelligence di filiera. Infine, sviluppo collaborativo di nuovi prodotti e riduzione del time to market appaiono invece i principali cambiamenti nella trasformazione digitale END TO END.
Sul fronte ORGANIZZATIVO (3), il management contempla tre possibili soluzioni, anche combinate tra loro, per integrare nuove tecnologie I4.0 e sistema professionale aziendale: richiesta di nuovo personale da reclutare all’esterno, formazione/addestramento del personale esistente, oppure ricollocamento/sostituzione del personale esistente. Un dato interessante e di particolare rilievo negli studi di caso indagati è quello relativo all’impatto sull’organico aziendale: in nessun caso la digital transformation ha determinato la perdita di posti di lavoro. La sostituzione di lavoro umano determinata dall’introduzione di nuovi beni strumentali completamente automatizzati e interconnessi è sempre compensata mediante azioni di riorientamento dei compiti del personale verso attività a maggior valore aggiunto e con valenza di controllo sui processi.
Cambiano anche le logiche d’azione organizzativa promosse dal management per attuare la trasformazione digitale: si assiste alla riconfigurazione di ruoli e responsabilità fra aree e funzioni aziendali, fino al coinvolgimento di soggetti esterni nel perseguimento degli obiettivi d’impresa. Le aree aziendali maggiormente coinvolte dalla trasformazione digitale sono quelle a sapere professionale tipicamente tecnico. Cresce la responsabilità degli esperti ICT, per i quali si aprono ottime prospettive di carriera all’interno delle imprese. In molti casi, specie all’interno di gruppi multinazionali, viene introdotta la figura del Chief Information Officer. Cresce inoltre la responsabilità del personale di produzione, in particolare di quei ruoli tecnici posti a presidio del funzionamento dei robot e delle lavorazioni automatiche, i quali saranno richiesti di saper interpretare i dati di campo raccolti dai sistemi digitali. Si iniziano inoltre a percepire come indispensabili figure di Project Manager in grado di guidare la trasformazione digitale dell’impresa lungo il percorso che la porta a divenire Industria 4.0. Infine, cambia la prospettiva manageriale sulle figure tecniche dell’assistenza post-vendita, che, grazie all’abilitazione della manutenzione remotata e predittiva, diventano profili strategici che instaureranno stretti rapporti con il cliente diventandone consulenti fidati.

Per informazioni e approfondimenti è possibile rivolgersi a Claudio Biasetti, 0521.226500, biasetti@cisita.parma.it.